El process-based management o Gestión Basada en Procesos está relacionada con la gestión integrada de todos los procesos de una organización, mientras que la Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es una disciplina de gestión que aborda las mejores prácticas en la gestión de una empresa.
La Gestión de Procesos es una forma de gestionar empresas en función de procesos, para que todos trabajen hacia los mismos objetivos. Para que un reloj funcione bien, sin fallos ni retrasos, todos los engranajes deben estar en perfecto estado, ¿verdad? La lógica de un process-based management es lo mismo, pero aplicado a las organizaciones.
De manera similar a un mecanismo de reloj, las empresas se componen de partes y sistemas que trabajan juntos hacia un objetivo común (o varios objetivos). Empleados, sectores, equipos, recursos, todo debe funcionar sincronizado para garantizar un buen rendimiento.
¿Pero cómo controlar a todos los equipos y asegurarse de que van en la misma dirección? Para ayudarte a centralizar y optimizar procesos y datos de las diferentes áreas de tu empresa, te explicamos qué es la Gestión Basada en Procesos y cómo puedes implementarla en tu negocio.
¿Qué son la gestión de procesos de negocio y el process-based management?
Antes de comprender la diferencia entre gestión de procesos de negocio y gestión basada en procesos, es importante tener cierta información en mente.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es un conjunto de actividades realizadas por los equipos o sistemas de una organización, con el objetivo de lograr un resultado. El objetivo final puede ser la generación de valor para el cliente, la reducción de costes o la creación de un producto o servicio.
¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio (BPM)?
La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es, por tanto, una disciplina de gestión que propone las mejores prácticas en la gestión de una empresa, centrándose en la optimización de sus procesos. Es importante tener en cuenta que BPM también es la piedra angular de la transformación digital.
Básicamente, la idea es poder mapear cómo se llevan a cabo los procesos y luego detectar brechas o cuellos de botella en la empresa, como fallas, desperdicios y retrasos en determinadas actividades, para poder solucionarlos.
La gestión de procesos de negocio requiere una orientación basada en procesos, que comprenderemos mejor más adelante.
¿Qué es la gestión basada en procesos?
El process-based management o Gestión Basada en Procesos es un enfoque de gestión diseñado para mejorar las operaciones y procesos de una empresa, de modo que alcance mayores niveles de eficiencia y metas esperadas.
En otras palabras, es una manera de operar basada en procesos para abordar la acción que se produce recíprocamente entre los procesos de todas las áreas de una organización y que busca operar coordinadamente para conseguir objetivos estratégicos comunes.
A diferencia de una estructura organizacional funcional, que es una estructura empresarial más tradicional con una jerarquía vertical, la cultura de una empresa orientada a procesos se centra en analizar, definir, optimizar, monitorear y controlar los procesos de negocio para mejorar su desempeño y generar competitividad.
Además de la gestión de procesos de negocio, la gestión basada en procesos requiere una orientación basada en procesos.
Orientación funcional vs. orientación basada en procesos
Existen diferentes estructuras organizacionales y cada una de ellas tiene su propio funcionamiento, fallas y realidades. En base a esto, es importante tener dos modelos en mente que operen en diferentes visiones y culturas organizacionales: orientación funcional y orientación basada en procesos.
Orientación funcional
Las organizaciones funcionales son empresas con una jerarquía vertical. Eso significa que estos negocios tienen departamentos, o áreas bien definidas, y niveles jerárquicos, es decir, cada equipo tiene su propio director y gerente con roles específicos.
Este es el modelo más habitual y típica del sistema actual. Aunque muy utilizado, este modelo presenta algunas disfunciones que pueden perjudicar el trabajo para fines comunes.
- Cada sector tiene sus objetivos específicos
Cada área de una empresa dividida en departamentos tiene que cumplir sus propios objetivos. En este sentido, cuando analizamos la organización en su conjunto, pueden existir conflictos entre las distintas áreas.
Por ejemplo, mientras un sector de calidad apunta a la excelencia en la producción, el sector de producción está interesado en ejecutar sus actividades más rápido y barato, lo que muchas veces puede afectar la calidad.
- Cada sector tiene sus propios sistemas
Para cumplir con sus objetivos específicos, cada sector exige el uso de diferentes sistemas de automatización e información, que muchas veces no están integrados.
Los datos, en este caso, se concentran en cada departamento, cuando podrían ayudar de forma integral a las decisiones de la empresa.
- Cada área tiene sus propias interfaces
Centrados en sus propios objetivos, los profesionales de cada departamento interactúan con diferentes grupos. Por ejemplo, mientras las áreas de logística y compras interactúan con los proveedores, los departamentos de calidad y ventas están enfocados en los clientes.
Sin embargo, para lograr sus objetivos estratégicos, la organización necesita que el trabajo se realice de forma integrada, de modo que pueda satisfacer todas sus necesidades.
Orientación basada en procesos
Ahí es exactamente donde entra en juego una estructura basada en procesos, que aborda la cadena de valor de extremo a extremo, integrando diferentes actividades.
Como hemos visto, los procesos de negocio los llevan a cabo varios departamentos diferentes y necesitan comunicarse de forma transparente.
Si el interés es entregar un producto de calidad al cliente, pero con eficiencia y costes reducidos, el sector de compras puede dejar de centrarse sólo en valores y comenzar a integrar las demandas de otras áreas.
Pero, ¿cómo se puede hacer esto en la práctica?
Para que esto suceda, la organización debe dividirse en funciones y actividades, en lugar de sectores.
En la orientación basada en procesos existen comités con miembros de varios departamentos de una empresa. Eso crea una gestión horizontal. En el comité hay propietarios de procesos (o gestores de procesos) y analistas de negocio. Los primeros son responsables de velar por la mejora real de los procesos, y los segundos son responsables de las operaciones.
De esta manera, es posible alinear problemas, proponer soluciones, priorizar y asignar recursos y monitorear de cerca el desempeño de los procesos. El objetivo es resolver cuestiones específicas que interferirán con el logro de los resultados.
¿En qué consiste un proceso?
Entender el concepto de proceso nos ayuda a saber cómo funciona el modelo anterior y, por supuesto, cómo poner en práctica el process-based management.
En este sentido, es importante entender que:
- Un proceso tiene entradas y salidas. Es decir, información y materias primas, por ejemplo, que se transforman en productos o servicios reales para el cliente.
- Un proceso se fragmenta en actividades específicas, que en conjunto (y en secuencia) llegan al resultado esperado.
- Un proceso siempre debe ser medible y medido para controlar los resultados.
¿Cómo se realiza la Gestión Basada en Procesos?
Para poner en práctica la Gestión Basada en Procesos es necesario primero crear una cultura de procesos en la empresa y abandonar la estructura funcional tradicional.
Los empleados y los equipos deben participar en las decisiones y en las nuevas formas de trabajar. También necesitan capacitación para manejar un Sistema de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS). Además, es necesario animar a los equipos a crear una cultura de comunicación más fluida y horizontal y a desarrollar una mentalidad centrada en el cliente.
¿Qué pasa con la gestión de procesos de negocio en la práctica?
Antes de entender la Gestión de Procesos en términos prácticos, es importante saber que siempre se hace de forma cíclica. Esto significa que, cuando un proceso finaliza, debemos volver al punto de partida y trabajar para mejorarlo.
Este ciclo se llama “mejora continua”, porque los integrantes de la empresa necesitan entender que siempre hay algo que se puede mejorar. Los procesos deben analizarse, mejorarse y controlarse todo el tiempo, ya sea en el equipo de administración, en operaciones o desde la alta dirección hasta la fábrica.
La Gestión de Procesos de Negocio tiene los siguientes pasos:
- Planificación estratégica
- Modelado
- Análisis y ejecución de procesos
- Automatización y seguimiento
- Mejoramiento
Este ciclo también está vivo, ya que está en constante cambio, pasando por interferencias internas y externas todo el tiempo. Algunos factores son innovaciones de mercado, crisis, presión competitiva, comportamiento del consumidor o nuevas regulaciones, entre otros.
Por eso el process-based management es una cultura que necesita ser comprendida e incorporada por todas las áreas de la empresa, ya que requiere un esfuerzo constante por parte de todos.