Para tener éxito, los investigadores del Instituto de Neuroliderazgo han descubierto que debemos sobresalir en tres dominios centrales de gran liderazgo: estar enfocado en el futuro, ser bueno con las personas y ser capaz de generar resultados. Sin embargo, a medida que nos desarrollamos para ser un buen líder, nuestros cerebros evolucionan de manera que desafían nuestra capacidad para sobresalir en estas áreas.
El equipo analizó docenas de programas de desarrollo de liderazgo utilizados por organizaciones más grandes y descubrió que a menudo no logran equipar a los líderes en los tres dominios. La buena noticia es que se nos puede enseñar a combatir estas tendencias una vez que comprendamos por qué nuestro cerebro nos combate.
El 60% de los nuevos gerentes fracasan en los primeros 24 meses. Esto no es solo un tema para los nuevos directivos: del 50 al 70% de los nuevos ejecutivos también fracasan en los primeros 18 meses.
Céntrarse en el futuro
En lugar de limitarse a hacer el trabajo de hoy, el buen líder debe analizar constantemente lo que viene después y asegurarse de que sus equipos están preparados. Esto está en desacuerdo con la forma en que nuestro cerebro evolucionó para valorar el futuro inmediato y a corto plazo. De hecho, en un estudio, 27% de los estadounidenses dicen que rara vez o nunca piensan en lo que podría suceder dentro de cinco años. Eso es preocupante porque anticipar cosas como las tendencias del sector, los requisitos de habilidades futuros y las necesidades de los clientes es fundamental para prever cómo ser un buen líder.
Según el consultor de gestión Elliott Jaques, cuanto más alto lleguemos en una organización, más lejos tendremos que pensar. Si bien un gerente directo puede tener que mantener un plan para un trimestre, el CEO tiene que pensar en la situación de la empresa dentro de 10 años. Jacques llamó a este concepto “lapso de tiempo”.
El desafío, por supuesto, es que pensar en el futuro es difícil en el mejor de los casos. Cuanto más piense la gente, más difícil será darse cuenta de las señales silenciosas que pueden proporcionar información sobre los posibles futuros. Nuestros cerebros también tienen que luchar con el sesgo de distancia, lo que nos hace priorizar las ideas y decisiones más cerca en el tiempo que las cosas más adelante en el futuro.
Solo el 16% de los programas de liderazgo ejecutivo estudiados tienen resultados dedicados a pensar en el futuro, y las cifras son aún más bajas en los programas de liderazgo de nivel medio y primerizo, con un 4% y un 6%, respectivamente.
Afortunadamente, las investigaciones sugieren que el hábito de pensar y predecir el futuro es un habilidad aprendible, y es una de las muchas habilidades cognitivas que un buen líder puede y debe aprender como parte de la formación de liderazgo.
Una forma de empezar es bloquear el tiempo cada mes y trazar un “estado futuro”, en el que le gustaría que estuviera su equipo dentro de tres a seis meses. Con esa visión, trabaja al revés para determinar lo que tendría que hacer para que su equipo llegara a ese destino en los próximos seis meses.
Los miembros del equipo lo son todo
Los líderes son malabaristas, y las cosas con las que hacen malabares suelen estar en desacuerdo. Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad general de los líderes: ofrecer una estrategia empresarial que genere resultados exitosos. Sin embargo, también deben ser buenos para conectar con su gente y motivarla.
Estas dos tareas suelen estar en desacuerdo porque las personas suelen ascender a puestos de liderazgo por su competencia técnica, no por la personalidad. El neurocientífico social Matthew Lieberman señala que un líder que es a la vez técnicamente competente y muy agradable es una especie de unicornio. Hace referencia a un estudio en el que un líder que se considera centrado en los resultados, que combina una gran capacidad analítica con una motivación intensa para avanzar y resolver problemas, solo tiene un 14% de probabilidades de ser visto como un buen líder. Si un líder era fuerte solo con las habilidades sociales (atributos como la comunicación y la empatía), aún era percibido menos como un gran líder, solo un 12%.
Sin embargo, para los líderes que fueron fuertes en ambos resultados y habilidades sociales, la probabilidad de que fueran vistos como un gran líder se disparó hasta el 72%.
Entonces, ¿cuántos de esos unicornios hay? Management Research Group, ha analizado datos de miles de empleados en los que las personas calificaron a sus jefes según el enfoque en los objetivos y en las personas. Menos del 1% de los líderes recibieron una calificación alta en ambos conceptos.
Resulta que hay una razón neurológica para ello. Estudios de neuroimagen han demostrado que existe un efecto balancín en los distintos centros cerebrales responsables de la concentración de los objetivos y de la concentración de las personas. Cuando uno marca hacia arriba, el otro disminuye. Es más, algunas investigaciones demuestran que a medida que aumenta el poder de una persona, la red cerebral centrada en los objetivos pasa a ser dominante.
Este proceso es adaptativo porque para tomar decisiones efectivas como un buen líder, a menudo hay que desvincularse de las necesidades de cada individuo y verlas más como piezas de ajedrez que como seres humanos.
La clave es lograr el equilibrio adecuado entre el objetivo y la concentración en las personas. Pero según el estudio, solo el 58% de los programas de liderazgo ejecutivo se centran en los resultados de las personas. Por su parte, el 64% y el 51% lo hacen en los líderes de nivel medio y primerizo, respectivamente. Sabiendo esto, ¿cómo ser un buen líder? Los jefes de equipo pueden cultivar el equilibrio adecuado si son más intencionales a la hora de enviar las señales a los empleados de que los cuidan.
Obtener resultados realistas
Uno de los mayores acertijos del liderazgo es la forma en que nuestro cerebro percibe el poder. Como las personas se perciben a sí mismas para ser más poderosos, tienden a ser más optimistas. Esto a menudo lleva a objetivos poco realistas y a expectativas exageradas, lo que puede provocar una desconexión entre los líderes y sus subordinados directos, que son quienes hacen el trabajo pesado.
El resultado es que los líderes se tornan más “centrados en la visión” y se preocupan menos por los detalles. Tener una sensación de poder activa nuestro cerebro de manera positiva y hace que nos sintamos bien, de la misma manera que lo hace ganar dinero o recibir una recompensa. Tan pronto como el cerebro se estimula de esta manera, busca activar más de esas recompensas. De esta manera, dirige nuestro comportamiento a actividades que recompensen el poder, como pensar en el panorama general o perseguir metas, en lugar de centrarse en los detalles.
La buena noticia es que al entender la tendencia del cerebro a centrarse menos en los detalles y ser más visionario, se puede contrarrestar los impulsos buscando otras perspectivas para mantenerse realista con respecto al presente y establecer más objetivos centrados en las personas que están vinculados al bienestar de los demás.
Por ejemplo, si se embarca en un nuevo proyecto y cree que deberían tardar tres semanas en completarse, un buen líder podría pedir la perspectiva de otras personas que ejecutarán las tareas del día a día para garantizar la alineación en el tiempo que se tarda en entregar un producto de calidad. Luego debe estar dispuesto a cambiar su calendario, si es posible.
Las empresas deben invertir en un programa de liderazgo bien diseñado que equilibre las tres capacidades desafiantes. Gracias a ello, el buen líder adquiere conocimientos que le permiten entender mejor qué es lo que motiva a su equipo y, al mismo tiempo, aprender a pensar en el futuro y a equilibrar varios aspectos del liderazgo con las exigencias tácticas del día a día. Aunque el cerebro no esté diseñado de forma natural para el liderazgo, con la formación y el entrenamiento de hábitos adecuados con base científica, los líderes de todos los niveles pueden superar estos retos.